Digitalisierung in der Genossenschaftswelt – Transparenz und Leitlinien erwünscht!

Mathias Schmitt, Bereichsleiter Kredit- und Risikocenter, VR Bank Rhein-Neckar eG, Mannheim

Die Digitalisierung ist nicht erst seit heute in aller Munde. Bei der Suche nach dem Begriff in Google werden rd. 13,7 Mio. Suchergebnisse angezeigt. Auch in der VR Bank Rhein-Neckar eG ist der digitale Wandel schon länger spür- und erlebbar. Man kennt als Bereichsleiter die Digitalisierungsaktivitäten seines eigenen Bereiches und vielleicht noch das ein oder andere bereichsübergreifende Projekt. Aber wie ist eigentlich gesamtbankweit der Stand der Digitalisierung? Welche Projekte und Aktivitäten gibt es zu den digitalen Themen in der Bank? Was ist bereits abgeschlossen, an was arbeiten die einzelnen Bereiche, was ist technisch möglich, wie weit ist unsere Rechenzentrale? Fragen über Fragen, die sich einige Bereichsleiter in den letzten Monaten zunehmend gestellt haben. Im direkten Austausch haben sie übereinstimmend festgestellt, dass allen die gesamtbankweite Transparenz, aber vor allem auch die Verzahnung der verschiedenen Aktivitäten, fehlt. Als es an die Auswahl an Themen für einen zweitägigen Managementworkshop mit Vorstand und Bereichsleitern ging, wurde schnell deutlich, dass die Digitalisierung eines von zwei zentralen Themen sein wird.

So haben sich Vorstand und zweite Führungsebene der Bank während dieses Workshops einen Tag vollständig der Digitalisierung gewidmet. Zur Vorbereitung dieses Tages war im Vorfeld eine Grob-Inventur der digitalen Themen im jeweils eigenen Bereich mit einer Bewertung der Auswirkungen auf Kunden, Bank und Mitarbeiter zu erstellen. Nachdem die Inventurbögen aller Bereiche an den Metaplanwänden aufgehängt waren, wurde eine imposante Themenfülle deutlich. Die Themen berührten (fast immer) die Dimensionen „Kunden, Bank und Mitarbeiter“. Es war aber auch erkennbar, dass es ganz wichtig war, die Transparenz herzustellen, die einzelnen Aspekte miteinander zu verzahnen und zu priorisieren. Dabei wurde den Teilnehmern des Workshops auch bewusst, dass bei der Fülle und Vielschichtigkeit der Aufgabenstellungen eine Klammer fehlte. Über die „Flughöhe“ dieser Klammer und vor allem auch über die Bezeichnung wurde intensiv diskutiert. Am Ende kristallisierte sich heraus, dass eine Digitalisierungsstrategie als Teilstrategie der Unternehmensstrategie entwickelt werden soll. Auch über die Frage, ob es erforderlich sei, dass es einen zentralen Digitalisierungsbeauftragten gibt oder ob die verschiedenen Stoßrichtungen der Digitalisierung dezentral von den einzelnen Bereichen weiterverfolgt werden können, wurde diskutiert. Es bestand Konsens, dass die Bereiche auch bisher schon ohne einen zentralen Beauftragten oder Koordinator gute Erfolge bei der Umsetzung digitaler Themen erzielt haben. Allerdings stellt die Umsetzung viele Bereiche auch vor Herausforderungen angesichts begrenzter personeller Ressourcen. Die organisatorische Ausrichtung wird daher im Rahmen der Erarbeitung der Strategie nochmals zu erörtern sein.

SEMINARTIPPS

Kredit-Jahrestagung 2018, 12.–13.11.2018, Berlin

Den verbleibenden Tag nutzen die Führungskräfte, um die Vorgehensweise bei der Entwicklung und die zentralen Eckpunkte einer Digitalisierungsstrategie festzulegen. Als wesentliche Eckpunkte der künftigen Digitalisierungsstrategie wurden die Beschreibung der Ausgangslage, das Zielbild, die Voraussetzungen, die Vorgehensweise, die notwendigen Ressourcen und die Sicherstellung der Nachhaltigkeit festgelegt. Bezüglich der Vorgehensweise hat man sich darauf verständigt, in einer kleinen Arbeitsgruppe mit Vertretern der drei Ressorts unter Beteiligung des Vorstandes den Rahmen und den Inhalt der Teilstrategie gemeinsam zu erarbeiten, dann innerhalb des gesamten Managements abzustimmen und anschließend die verabschiedete Strategie in der Gesamtbank zu kommunizieren.

Da die im Rahmen des Workshops vorgenommene Grob-Inventur für eine vollständige Transparenz nicht ausreichend war, wurde eine weitere umfassende Inventur der digitalen Themen begonnen. Dabei waren zu den einzelnen Handlungsfeldern der Stand der Umsetzung sowie eine Bewertung der Auswirkungen in der Bank bzw. der Relevanz für die Bank vorzunehmen. Diese ausführliche Inventur, insbesondere die Bewertung von Relevanz und Auswirkungen werden den Rahmen der Teilstrategie maßgeblich prägen. Ziel ist es, die Digitalisierungsstrategie zügig zu entwickeln, um damit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern möglichst rasch eine Orientierung für die Digitalisierung innerhalb der Bank zu geben. In den regelmäßig stattfindenden Managementsitzungen soll künftig jeweils über den Stand der Digitalisierungsaktivitäten informiert werden, damit die einmal geschaffene Transparenz erhalten bleibt.

PRAXISTIPPS

• Schaffen Sie bei den Führungskräften der 1. und 2. Ebene ein gemeinsames Verständnis für die Notwendigkeit von Leitlinien bzw. einer Strategie für die Digitalisierung.
• Schaffen Sie eine umfassende Transparenz über alle Aspekte der Digitalisierung in Ihrem Institut mithilfe einer Inventur der digitalen Themen.
• Legen Sie dabei von Anfang an den Fokus auf eine Bewertung von Relevanz und Auswirkungen der Themen in der Bank und schaffen Sie damit eine erste notwendige Priorisierung.
• Entwickeln Sie Leitlinien bzw. eine Strategie, die den vielfältigen Aspekten der Digitalisierung Rechnung trägt und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen Rahmen bietet für ihr Handeln.
• Halten Sie die Leitlinien bzw. die Strategie aktuell und erhalten Sie die Transparenz über alle digitalen Aktivitäten in Ihrem Institut.