Dienstag, 6. Oktober 2020

Informationsasymmetrie: Kommunikation und Konfliktmanagement

Dr. Patrick Peters, Berater für Unternehmenskommunikation und Publizist (Klare Botschaften)

 

 

I.   Einleitung

 

Bei einer Informationsasymmetrie verfügen zwei Vertragsparteien oder Marktteilnehmer nicht über dieselben Informationen. Im Family Office Management, aber auch in anderen Geschäftsvorgängen wie einer Unternehmenstransaktion oder Nachfolge, kann dies zu schwerwiegenden Problemen führen. Der Auflösung von Informationsasymmetrien beziehungsweise der Verhinderung derselben kommt daher in Family Office-Strukturen maßgebliche Bedeutung zu. Absichtlich oder unabsichtlich herbeigeführte Informationsdefizite können Vertrauens- und Vermögensschäden verursachen und die gewachsenen Verhältnisse und Strukturen aufweichen.

 

 

II.    Begriffsdefinition

 

Die Informationsasymmetrie ist ein Fachbegriff aus der Informationsökonomie, die zur Volkswirtschaftslehre gehört, und bezeichnet grob gesagt den Zustand, in dem zwei Vertragsparteien oder Marktteilnehmer nicht über dieselben Informationen verfügen. Dies folgt im weiteren Sinne der Prinzipal-Agent-Theorie. Dabei unterscheidet man die Ex-Ante-Informationsasymmetrie und die Ex-Post-Informationsasymmetrie. Während bei der Ex-Ante-Informationsasymmetrie „einem Akteur Informationen über die Eigenschaften potenzieller Transaktionspartner bzw. das von diesen angebotene Gut“ fehlen, fehlen dem Akteur bei der Ex-Post-Informationsasymmetrie entweder „Informationen über das Verhalten seines Transaktionspartners, z. B. einem Unternehmer über das Verhalten eines Mitarbeiters“ (Hidden Action) oder „dem schlechter informierten Vertragspartner Informationen über Umweltzustände, die zur Beurteilung der Leistung des Partners notwendig sind“ (Hidden Information)[1]. Klaus Spremann schreibt dazu: „In der Wirtschaftspraxis kommt der asymmetrischen Information eine große Bedeutung zu. Ein Grund dafür ist im Verhalten der Geschäftspartner zu sehen. In der Regel kennt jeder sein eigenes Verhalten, seine Absichten, seine Stärken und Schwächen genauer und früher, als sie Partnern deutlich werden. Fassen wir alle Faktoren, die das Ergebnis der Kooperation beeinflussen und die man gemeinhin als Fähigkeit, Kompetenz, Fleiß, Anstrengung, Sorgfalt. Fairness, Offenheit, Ehrlichkeit, Entgegenkommen und Kulanz bezeichnet, unter dem Sammelbegriff „Verhallen“ auf, so zeigt sich: gerade derartige Verhaltensmerkmale verursachen im Wirtschaftsleben den großen Informationsunterschied zwischen Geschäftspartnern, der vom jeweils anderen als „Verhaltensunsicherheit“ wahrgenommen wird.“[2]

 

III.      Dimensionen der Informationsasymmetrie

 

Die entscheidende Frage im Zusammenhang mit asymmetrisch verteilten Informationen lautet: Wer weiß was, wann und wieviel? Die Forschung nennt dabei vier Ebenen: die personelle Dimension, die inhaltliche Dimension, die zeitliche Dimension und die Verifizierbarkeit.

 

Die personelle Dimension: Grundsätzlich beinhaltet die Informationsasymmetrie stets einen privaten Informationsvorteil von einem der beiden Akteure. „Die Zuordnung des Informationsvorsprungs ist in der Regel einfach zu erschließen, jedoch ergeben sich in realen Vertragsbeziehungen häufig kompliziertere Konstellationen, in denen die Informationsvorsprünge wechselseitig vorliegen. Diese Konstellation wird als wechselseitiges Prinzipal-Agent-Prinzip bezeichnet.“[3] Das Prinzipal-Agent-Prinzip ist ein aus der Wirtschaftswissenschaft kommendes Modell der Neuen Institutionenökonomik. Dabei bezeichnet Prinzipal den Auftraggeber und Agent den Beauftragten. Letzterer besitzt dabei normalerweise einen Wissensvorsprung, der entweder zu Gunsten oder Ungunsten des Prinzipals eingesetzt werden kann. Generell wird davon ausgegangen, dass die Interessen von Prinzipal und Agent nicht deckungsgleich sind.

 

Die inhaltliche Dimension: Diese Ebene bezeichnet die Informationen, die zwischen den Akteuren ungleich verteilt sind. Dazu gehören nicht nur variable Informationsaspekte, durch die sich die Alternativen eines Entscheidungsproblems unterscheiden, sondern auch Informationen über bestimmte Wissensstände, sonstige Ausstattungen oder gewisse Eigenschaften der Beteiligten.

 

Die zeitliche Dimension: Grundsätzlich gilt, dass Informationsasymmetrien in allen Kommunikations- oder Vertragsphasen auftreten und darüber hinweg verteilt sein können. Die Bedeutung der Informationsasymmetrie beispielsweise bei Vertragsverhandlungen hängt also maßgeblich davon ab, zu welchem Zeitpunkt vor- oder nachvertragliche Wissensvorsprünge herrschen und den Ausgang von Vertragsverhandlungen beeinflussen können. Dadurch ergeben sich natürlich für die Akteure unterschiedliche Handlungsspielräume und Kalküle[4].

 

Die Verifizierbarkeit: „Die Verifizierbarkeit ist grundsätzlich von großer Bedeutung für die Gestaltung von Verträgen, da explizite Vertragsvereinbarungen nur dann wirksam werden können, wenn sich die Akteure im Streitfall auf vereinbarte Sachverhalte oder Aspekte berufen können und diese auch durch neutrale Dritte nachprüfbar sind.“[5] Grossmann bezieht sich dabei auf Spreemann, der die Rolle der „Beobachtbarkeit“[6] deutlich herausgestellt hat. Spreemann schreibt: „Wie erwähnt, kann A das Verhallen [sic!] von B ex ante nicht oder nicht kostenlos beobachten. Die Frage lautet, ob A das Verhalten von B ex post kennt, Was heißen soll: zu jenem Zeitpunkt, zu dem A die Gegenleistung von B erhält und sich über deren Quantität, Qualität und Termin bewußt wird. Durchaus kann im Verlauf einer Geschäftsbeziehung das Verhallen des Partners ganz offen zu Tage treten; beispielsweise wenn sich der Partner großzügig oder kleinlich verhält, nachfordernd oder entgegenkommend.“[7]

 

IV.   Informationsasymmetrien im Family Office

 

In Family Office-Strukturen kann die Informationsasymmetrie schnell zu großen Nachteilen führen. Kurz gesagt, fehlen einem der beiden maßgeblichen Partner in einer asymmetrischen Situation wesentliche Informationen, um den Zweck des Family Office zu erfüllen beziehungsweise der Arbeit/Rolle nachzukommen, die von ihm erwartet wird. Damit wäre zugleich die genuine Zusammenarbeit zwischen Family Office und Prinzipal beschädigt, denn das Vertrauensverhältnis kann durch die Informationsasymmetrie gegebenenfalls nicht aufrechterhalten werden. 

 

Wichtig ist zu verstehen, dass die Informationsasymmetrie kein fragwürdiges Privileg einer Partei in einer Family Office-Struktur ist. „Dies ist im originären Charakter einer Informationsasymmetrie verankert: Eine Partei weiß nicht genug, um eine begründete Entscheidung zu treffen beziehungsweise hat keine Kenntnis über bestimmte Vorgänge, die sie jedoch unmittelbar berühren. Dies kann beide Seiten – Family Officer und Prinzipal – betreffen und dementsprechend auch von beiden Seiten ausgehen.“[8]

 

Die Schäden können daher weitreichend sein, schaut man sich beide Ebenen genauer an. Ganz deutlich kann es zu zwei asymmetrischen Szenarien kommen. Auf der einen Seite kann dem Family Officer nicht genügend Wissen zur Verfügung stehen, um seiner Aufgabe gerecht zu werden. Dies kann sich nachteilig auf die regelmäßig geforderte Asset Protection beziehungsweise auf die langfristige Vermögensentwicklung auswirken. Auf der anderen Seite kann auch der Vermögensinhaber diejenigen relevanten Informationen nicht erhalten, die er von seinem Family Officer in jedem Falle hätte erhalten müssen. Aus dieser Informationsasymmetrie gegenüber dem Prinzipal kann ein Vermögensschaden entstehen und mehr noch: Die Enthaltung wesentlicher Kenntnisse stellt gegebenenfalls ein offensichtliches Pflichtverschulden seitens des beauftragten Family Officer dar und ist ein eklatanter Vertrauensbruch gegenüber dem Prinzipal, dem er Loyalität und Transparenz schuldet[9].

 

Die Informationsasymmetrie im Family Office wird in der Regel mindestens schludrig beziehungsweise fahrlässig, aber zumeist absichtlich herbeigeführt. Purer Zufall ist so gut wie ausgeschlossen. Die Informationsasymmetrie lässt Rückschlüsse auf ein gestörtes Verhältnis zwischen den Partnern beziehungsweise auf eine mangelnde Organisation oder eine mangelhafte Arbeitseinstellung innerhalb des Family Offices zu. „In jedem Falle kann das Ergebnis einer Informationsasymmetrie eine schwerwiegende Krise sein, die Vermögen, Familie und Family Office maßgeblich erschüttern und schädigen können.“[10]

 

V.   Kommunikation und Konfliktmanagement

 

Dass bei Informationsasymmetrie eine Krise vorprogrammiert ist, ist wohl keine Theorie. Und diese Krise wiederum muss von den Beteiligten beherrscht und schnellstmöglich eingedämmt werden. Im Mittelpunkt steht die Kommunikation: „Informationsdefizite und Informationsasymmetrien können nur durch eine transparente und offene Kommunikation im Vorfeld ausgeschlossen werden. Beide Parteien müssen im Sinne einer festen Kommunikationsagenda (und gegebenenfalls unter Einbeziehung entsprechender Berater) eine gemeinsame Leitlinie zu den wichtigen Themen finden und diese entsprechend konsensual bearbeiten. Eine kommunikative Transparenzkultur ist dazu geeignet, größtmögliche Symmetrie herzustellen, weil die Prozesse so gestaltet sind, dass jedem alle Abläufe und Kommunikationsschritte bekannt sind und die Zurückhaltung von Informationen (ob absichtlich oder unabsichtlich) de facto unmöglich ist.“[11] 

 

Es sei also Aufgabe beider Parteien, sich dieser transparenten Kommunikationskultur zu stellen und zu unterwerfen. Grossmann[12] betont die Bedeutung präventiver Kommunikation: „Das Dilemma der Informationsasymmetrie lässt sich meist dadurch abbauen, indem der Prinzipal (=der schlechter informierte Akteur) versucht, zusätzliche Informationen zu beschaffen (=Screening) und/oder der Agent (=der besser informierte Akteur) sich bemüht, glaubwürdige Informationen über eine gute Qualität zu verbreiten (=Signaling). Dadurch werden verbesserte Transaktionen möglich, die für beide Akteure eine Nutzensteigerung mit sich bringen.“ Diese Nutzensteigerung gelinge eben nur über die hinreichende Kommunikation zwischen den beiden Parteien; das Bemühen, echte Transparenz herzustellen, sollte also zwischen Übergeber und Übernehmer jederzeit im Fokus stehen, um die Bedürfnisse des jeweils anderen anzuerkennen und aufzunehmen und dadurch Konsensualität herzustellen.

 

Sollte es zu einem Konflikt kommen, muss auch durch eine professionelle Kommunikation eine Lösung hergestellt werden. Die Art und Weise der Kommunikation hängt selbstverständlich vom Umfang der Informationsasymmetrie und den tatsächlichen Folgen ab. Angenommen, die Konsolidierung der Vermögenswerte und die daraus getroffenen Ableitungen für die zukünftigen Anlageentscheidungen sind nicht korrekt, weil der zuständige Mitarbeiter entweder aus Nachlässigkeit eine Pflichtverletzung begangen hat oder einen eigenen Fehler oder den eines beauftragten Vermögensverwalter (möglicherweise aus persönlichen Gründen) vertuschen will. Daraus resultiert eine weitere wesentliche negative Entwicklung des Vermögens, weil die Anpassung der Vermögensverwaltungsstrategie an die konkreten Begebenheiten nicht vorgenommen werden kann. Mit einem persönlichen Gespräch mit erhobenem Zeigefinger zur Klärung des Sachverhalts ist es dabei natürlich nicht getan. Vielmehr ist es notwendig, dass über alle Ebenen hinweg eine neue und transparente Kommunikationskultur etabliert wird, die beispielsweise aus Vier- oder Sechs-Augen-Prinzipien, Team-Diskussionen und einer anti-hierarchischen Kommunikationskaskade besteht. Das löst Einzelgängertum auf und verhindert, dass beispielsweise aus Scheu vor Hierarchien auf eine Meldung von Fehlern verzichtet wird. Peters (2019, S. 673) schreibt: „Der Prinzipal benötigt, um Vertrauen wiederherzustellen, höchste Transparenz, und der Family Officer muss das Pflichtverschulden seiner Struktur analysieren, bewerten und daraus die richtigen Schritte ableiten, dass dies in Zukunft nicht mehr passieren kann. Diese Schritte sollte er, womöglich sogar in Form eines Krisenhandbuchs, niederlegen und fest in der Organisationsstruktur verankern. So kann er sich über diese präventive Krisenkommunikation auch vor dem Vorwurf schützen, auch im Sinne der Compliance nicht alles dafür getan zu haben, pflichtschuldiges Verhalten aus seiner Organisation heraus zu vermeiden.“

 

Was bedeutet das für die Kommunikation im Family Office? Um sich auf solche (internen) Kommunikationskrisen einzustellen, bietet sich als Organisationsbaustein ein Kommunikationsplan fürs Notfallmanagement an. „Dieses Krisenhandbuch lässt sich in guten, ruhigen Zeiten mit einem spezialisierten Berater erarbeiten und erproben, sodass im Krisenfall jeder seine Rolle und Funktion kennt und keine Fehler aufgrund ungeklärter Verantwortlichkeiten entstehen können. Wer weiß, was er tut, kann proaktiv arbeiten und wird nicht in eine passive Rolle gedrängt. Er kann sogar bei der Aufklärung von Ereignissen mit strafrechtlichen Implikationen unterstützen und so einen Beitrag dazu leisten, dass unsaubere Methoden im Vermögensmanagement nicht unentdeckt bleiben. Auf diese Weise schützt der Family Officer seine Struktur und die Reputation des Mandanten und verhindert, dass er selbst langfristig mit einem schweren Makel behaftet bleibt.“[13]



Buchtipp

(Werkmüller (Hrsg.): Family Office Management 4. Aufl. 2019.


VI.   Fazit

 

Der Auflösung von Informationsasymmetrien beziehungsweise der Verhinderung derselben kommt in Family Office-Strukturen maßgebliche Bedeutung zu. Absichtlich oder unabsichtlich herbeigeführte Informationsdefizite können zu Vertrauens- und Vermögensschäden führen und die gewachsenen Verhältnisse und Strukturen aufweichen. Insofern haben Family Office-Leiter und deren Auftraggeber gleichermaßen daran zu arbeiten, dass eine transparente, vertrauensvolle Kommunikationskultur entsteht, die Informationsasymmetrien nicht möglich (und auch aufgrund eines wertschätzenden und harmonischen Miteinanders gar nicht notwendig) macht. Durch eine passende und professionelle Kommunikation lassen sich die Grundlagen dafür schaffen, dass die Risiken einer absichtlich herbeigeführten Asymmetrie und die daraus resultierenden Schäden weitgehend begrenzt werden können. Indes gilt, wie Peters (2019, S. 674) ausführt: „Will ein Beteiligter unter allen Umständen eine Informationsasymmetrie herbeiführen, kann er dies jederzeit tun, indem er schlichtweg relevante Informationen vorenthält. Dies ähnelt ein wenig der Konstellation in der Compliance: Auch das beste Compliance Management-System kann keinen strafrechtlichen Vorfall verhindern; aber es wird alles dafür getan, um professionelle Strukturen zu schaffen, die nachweisen, dass man sich eben dafür eingesetzt habe, Pflichtvergehen zu vermeiden.“

 

Interessant und einer weiteren Betrachtung bedürfend sind die Auswirkungen von Informationsasymmetrien in anderen relevanten Geschäftsvorteilen wie Transaktionen und Nachfolgeprozessen. Es ist also als conditio sine qua non zu erkennen, „welche vor- und nachvertraglichen Informationsasymmetrien beim Kauf bzw. Verkauf eines Unternehmens auftreten und wie diese jeweils überwunden werden könnten“[14]. So können vorvertragliche Informationsasymmetrien bezüglich einer Qualitätsunsicherheit des Unternehmenswertes bestehen und zu falschen Kaufpreisvorstellungen beim Übergeber und damit maßgeblich verkomplizierten Verhandlungen bis hin zum Scheitern der Transaktion führen. Ebenso möglich sind Unsicherheiten bezüglich der Qualitäten des Nachfolgers.

 

Praxistipps

  • Informationsdefizite und Informationsasymmetrien können nur durch Kommunikation auf Augenhöhe ausgeschlossen werden. Beide Parteien müssen durch eine feste Kommunikationsagenda eine gemeinsame Leitlinie zu den wichtigen Themen finden.
  • Family Office-Leiter und deren Auftraggeber sollten gleichermaßen daran arbeiten, dass eine transparente und vertrauensvolle Kommunikationskultur entsteht, die Informationsasymmetrien unmöglich und überflüssig macht. 
  • Die Informationsasymmetrie ist kein fragwürdiges Privileg einer Partei in einer Family Office-Struktur. Sie kann beide Seiten – Family Officer und Prinzipal – betreffen und dementsprechend auch von beiden Seiten ausgehen.

[1] https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/informationsasymmetrie-41233, abgerufen am 29.09.2020

[2] Spreemann, K. (1990): „Asymmetrische Information“, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 60. Jg. (1990), H. 5/6. S. 561–586, hier S. 566.

[3] Grossmann, S. (2010): Die Verifizierung von Nachhaltigkeitsberichten zur Reduzierung von Informationsasymmetrien. https://opus4.kobv.de/opus4-ku-eichstaett/frontdoor/index/index/year/2010/docId/40, Zugriff am 29. September 2020. S. 55.

[4] Vgl. ebd.

[5] Ebd., S. 56.

[6] Spreemann, 1990, S. 566.

[7] Ebd.

[8] Peters, P. (2019): Kommunikation und Kommunikationsmanagement im Family Office, in: Werkmüller, M. A.: Family Office Management. Heidelberg: Finanz Colloquium Heidelberg. S. 659–686, hier S. 669.

[9] Ebd.

[10] Ebd.; dort auch zwei Beispiele zur Konkretisierung.

[11] Peters, P. (2020): „Kommunikation und Unternehmensnachfolge: Veränderungsprozesse strategisch begleiten“, in: Zeitschrift für Interdisziplinäre Ökonomische Forschung (2020) [in Vorbereitung].

[12] 2010, S. 92.

[13] Peters, 2019, S. 673 f.

[14] Wolter, Hans-Jürgen (2010): Informationsasymmetrien in der familienexternen Nachfolge und ihre Überwindung. IfM-Materialien Nr. 191, Bonn: o.V. S. 2.


Beitragsnummer: 10759

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