Rechtliche Anforderungen und Umsetzung in der Bankpraxis
Prof. Dr. Peter Ruhwedel, Wissenschaftlicher Leiter, KCU KompetenzCentrum für Unternehmensführung & Corporate Governance, FOM Hochschule; Geschäftsführer diep – Deutsches Institut für Effizienzprüfung
I. Einleitung
Die sogenannte Interne Governance ist zu einem wesentlichen Bestandteil der aufsichtsrechtlichen Überprüfung geworden. Dies umfasst auch die Besetzung und Arbeitsweise von Geschäftsleitung und Aufsichtsorgan. § 25d KWG erfordert bereits seit dem Jahr 2014 eine mindestens jährliche Evaluation der Leitungs- und Überwachungsorgane. Mit der in diesem Jahr beginnenden Umsetzung der Europäischen Leitlinien zur Internen Governance sowie zur Bewertung der Eignung von Mitgliedern des Leitungsorgans und Inhabern von Schlüsselfunktionen sollten die bestehenden Evaluierungsansätze kritisch hinterfragt und weiterentwickelt werden.
II. Prüfung gemäß § 25d KWG
Ein wichtiger Impuls für eine Verbesserung der Arbeitsweise und der Zusammensetzung des Aufsichtsrats kommt aus der vom Deutschen Corporate Governance Kodex oder auch vom Public Corporate Governance Kodex geforderten regelmäßigen Effizienzprüfung des Aufsichtsrats. Hierbei handelt es sich um eine Evaluierung der Zusammensetzung und Arbeitsweise des Gremiums. Während die Häufigkeit und die Ausgestaltung der Effizienzprüfung außerhalb des Bankenbereiches weitgehend im Ermessen des Unternehmens liegen, hat das Verwaltungs- und Aufsichtsorgan eines Kreditinstituts eine regelmäßige, mindestens einmal jährlich durchzuführende Bewertung der Struktur, Größe, Zusammensetzung und Leistung des Verwaltungs- oder Aufsichtsorgans sowie der Geschäftsleitung vorzunehmen. Darüber hinaus ist § 25 d (11) 4. KWG zu berücksichtigen, nach dem mindestens jährlich eine Bewertung der Eignung der Mitglieder der Geschäftsleitung und des Verwaltungs- bzw. Aufsichtsorgans sowie der Gremien insgesamt erfolgen soll. Die Aufsichtsräte stehen somit vor der Herausforderung, sich selbst sowie die Geschäftsleitung in jedem Jahr einer intensiven Prüfung zu unterziehen.
II. Umsetzung in der Praxis
Bei einer Effizienzprüfung handelt es sich vom Grundsatz her um eine Selbstevaluierung der Aufsichtsratsmitglieder. Diese verfügen über einen eigenen Gestaltungsspielraum bei der Ausgestaltung des Prozesses, so dass in der Praxis unterschiedliche Vorgehensweisen zu finden sind. Die konkrete Ausgestaltung der Effizienzprüfung hängt unter anderem von den Besonderheiten des Instituts ab. Dies betrifft etwa die Unternehmens- und Gremiengröße, das Geschäftsmodell, die Mandatsdauer der Aufsichtsratsmitglieder oder die Intensität und die Ergebnisse der vorhergehenden Effizienzprüfung.
Startpunkt sollte eine intensive Analyse der verfügbaren Dokumente sein. Hierzu gehören insbesondere Geschäftsordnungen, Regelungen zur Zusammenarbeit von Vorstand und Aufsichtsrat, Sitzungsunterlagen und -protokolle sowie – falls vorhanden – ein Anforderungsprofil des Aufsichtsrats. Darüber hinaus sollten die Tätigkeit des Aufsichtsrats im Berichtsjahr sowie die Einhaltung relevanter rechtlicher Rahmenbedingungen geklärt werden.
In einem zweiten Schritt werden die Aufsichtsratsmitglieder mittels eines strukturierten Fragebogens befragt. Je spezifischer der Fragebogen die Unternehmenssituation erfasst, desto größer sind in der Regel die Akzeptanz der Aufsichtsratsmitglieder und damit die Aussagekraft der Fragebogenanalyse. Der Fragebogen sollte alle Aspekte der im §25d KWG genannten Kriterien umfassen. Ziel sollte es dabei sein, neben der Prüfung rechtlicher Anforderungen auch die Zweckmäßigkeit der Zusammensetzung und Arbeitsweise des Gremiums zu bewerten. Darüber hinaus sollten informale Aspekte der Zusammenarbeit im Gremium adressiert werden, da diese einen großen Einfluss auf die Wirksamkeit der Aufsichtsratstätigkeit haben. Hierzu zählen etwa die Diskussionskultur im Gremium, die notwendige kritische Distanz zum Vorstand oder das vorhandene Konfliktlösungspotenzial.
BUCHTIPP
Zeranski (Hrsg.): Fit & Proper-Praxisleitfaden, 2019.
Bei den Untersuchungsfeldern im Bereich des Aufsichtsrats sowie der Geschäftsleitung handelt es sich um die nachfolgenden Teilbereiche, wobei die Eindringtiefe der Analyse im Bereich des Aufsichtsrats in der Regel deutlich größer ist als bei der Geschäftsleitung:
- Struktur und Größe der Gremien
- Anforderungen, Zusammensetzung und Besetzungsprozesse der Gremien
- Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrung der Mitglieder des Aufsichtsrats bzw. des Vorstands sowie der Gremien insgesamt
- Leistung (Effizienz der Gremientätigkeit)
- Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats bzw. des Vorstands und mögliche Auswirkungen auf die Risikoneigung
Die Fragen betreffen zum Beispiel die Wirksamkeit der Überwachung der Einhaltung bankaufsichtsrechtlicher Regelungen oder des Risikomanagementsystems, die Aussagekraft der Berichte und Vorlagen, die Intensität der Befassung mit den Strategien des Unternehmens oder die angemessene Ausgestaltung des Vergütungssystems. Ein besonderes Augenmerk sollte wie erwähnt auf der Leistungsfähigkeit des Gremiums und seiner Diskussionskultur liegen. Auch die im Gremium insgesamt sowie in den Ausschüssen vorhandenen Kompetenzen sind kritisch zu reflektieren.
Darüber hinaus sollte die Fragebogenanalyse in regelmäßigen Abständen um Interviews mit den Aufsichtsratsmitgliedern sowie bei Bedarf mit Mitgliedern des Vorstands ergänzt werden. Dies ist in der Regel nicht in jedem Jahr erforderlich, sollte aber spätestens alle drei Jahre in Betracht gezogen werden. Interviews bieten die Möglichkeit, einzelne Aspekte aus der Fragebogenanalyse zu vertiefen und einer kritischen Betrachtung zu unterziehen sowie Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Die Gesamtergebnisse der Analyse werden schließlich dokumentiert und im Rahmen einer Aufsichtsratssitzung mit allen Mitgliedern des Aufsichtsrats diskutiert. Eine Begrenzung der Diskussion auf einen Ausschuss sollte dagegen möglichst vermieden werden, da hierdurch die Potenziale der Evaluierung nur unzureichend genutzt werden können.
SEMINARTIPPS
Fit & Proper: Neue Vorgaben und Erwartungen der Aufsicht, 06.06.2019, Frankfurt/M.
12. Hamburger Bankenaufsicht-Tage 2019, 04.–05.11.2019, Hamburg.
Bei der Durchführung einer Effizienzprüfung können die Mitglieder des Aufsichtsrats auf eine Vielzahl bereits im Unternehmen vorhandener Informationen zurückgreifen, so dass es in der Regel nicht erforderlich ist, Informationen mehrfach zu generieren. Dies trägt dazu bei, dass der Evaluierungsprozess pragmatisch und ohne unnötigen Mehraufwand durchlaufen werden kann.
III. Integration Europäischer Anforderungen
Die europäischen Aufsichtsbehörden haben den Corporate Governance-Rahmen sowie die Eignungsanforderungen an die Mitglieder von Verwaltungs- und Aufsichtsorganen deutlich weiterentwickelt. Die Leitlinie zur internen Governance und die Eignungsleitlinie weisen dabei eine hohe Komplementarität auf: Während die Leitlinie zur internen Governance detaillierte Ausführungen zu den Überwachungsstrukturen und -prozessen umfasst, regelt die nun durch EBA und ESMA gemeinsam überarbeitete Eignungsleitlinie die Eignungsanforderungen an Geschäftsleitung und Aufsichtsorgan.
FILMTIPPS
Vorstandshaftung.
Auswirkungen der neuen Fit & Proper-Anforderungen.
Über den jährlichen Prüfungsprozess gem. § 25d KWG sind beide Leitlinien eng verzahnt, da dort neben der Funktionsfähigkeit der Internal Governance auch eine Bewertung der Gremienmitglieder erfolgt. Neu sind die detaillierten Vorgaben zur Eignungsbewertung der Organmitglieder. Zur Vermeidung von Abstimmungsproblemen und Dopplungen in den Evaluierungsansätzen sollte die Eignungsbewertung in die Bewertung 25d-Prüfung integriert werden. Aufgrund der Evaluierungstiefe erfordert dies eine vorausschauende Kommunikation mit den Gremien, um Überraschungen und hieraus möglicherweise resultierende kritische Diskussionen zu vermeiden.
PRAXISTIPPS
- Durchführung einer unabhängigen und objektiven Evaluierung von Aufsichtsorgan und Geschäftsleitung gem. § 25d KWG durch einen externen Sachverständigen.
- Integration der Anforderungen der Europäischen Aufsichtsbehörden in die 25d-Prüfung.
- Systematische Aufbereitung und offene Diskussion der Evaluierungsergebnisse im Aufsichtsrat.
- Follow-up zu verabschiedeten Verbesserungsmaßnahmen.
Beitragsnummer: 1963