New Work – Warum Self-Leadership jetzt wichtig ist

Prof. Dr. André Niedostadek, LL.M., Hochschule Harz

Als der austro-amerikanische Sozialphilosoph Frithjof Bergmann (1930–2021) in den 1980er Jahren sein Konzept von New Work ins Spiel brachte, war nicht abzusehen, welche Bewegung Jahrzehnte später daraus erwachsen würde. 

Bergmann verstand New Work als ein alternatives Modell zur herkömmlichen Lohnarbeit. Ausgehend von der ursprünglichen Idee finden sich heute rund um den Begriff derart vielfältige Definitionen, Ansätze und Haltungen, dass einem regelrecht schwindelig werden kann. Und damit nicht genug: Auch die Pole könnten gegensätzlicher kaum sein. Während einige mit New Work die Vision einer selbstbestimmteren Arbeitswelt verbinden, sind andere skeptischer oder sehen darin kaum mehr als eine substanzlose Worthülse. 

Arbeitswelt von morgen

Am ehesten findet sich vielleicht eine Übereinstimmung, wenn man New Work als ein Synonym begreift, das für grundlegende Veränderungen in der Arbeitswelt steht. Die hat sich zwar schon immer gewandelt. Doch die technologischen Entwicklungen, vor allem aber die rasante Dynamik, stellt uns heute vor Herausforderungen, wie es sie zu anderen Zeiten so nicht gegeben hat. 

Als besonderes Beispiel für Veränderungen lässt sich der Bankensektor ausmachen. Prozesse und Strukturen, ja ganze Geschäftsmodelle stehen auf dem Prüfstand. Mit Auswirkungen, die nicht nur dazu einladen, über Arbeit neu nachzudenken. Das ist schlicht eine notwendige Konsequenz. 

Womit sich übrigens ein Kreis schließt: Denn auch New Work lässt sich aus meiner Sicht weniger als konkrete Herangehensweise verstehen (Home-Office anzubieten heißt nicht New Work zu leben!), sondern stellt in erster Linie eine Denkweise oder Haltung dar, neudeutsch auch „Mindset“.

Ein Hoch auf das Selbst

Um noch einmal bei Bergmann anzuknüpfen: Seine Vision von New Work war dadurch geprägt, dass Arbeit nicht allein dem Broterwerb dienen sollte, sondern z. B. auch dazu, sinnstiftend zu sein. Man solle das tun, was man „wirklich, wirklich will“, so eine bekannte Formulierung. Eine Hoch auf das Selbst! 

Die aktuelle New Work-Diskussion hat sich nicht nur in den Nuancen etwas verlagert. Die Debatte zielt derzeit – etwas verkürzt formuliert – eher darauf ab, Unternehmen zeitgemäßer auszugestalten. In den Fokus rücken beispielsweise die Unternehmenskultur, eine agile Organisation oder auch die Frage: Wie kann moderne Führung (Leadership) aussehen? Selbstbestimmtheit passt halt nicht so richtig zu Kontrollfreaks.

Trotz, nein sogar wegen dieser Verschiebung in der Perspektive lohnt es sich, die individuelle Sichtweise, ganz wie von Bergmann ursprünglich angedacht, weiter zu berücksichtigen. Wie kann das gehen? 

Zwei Fliegen mit einer Klappe

Das gelingt beispielsweise, wenn man die Selbstführung (Self-Leadership) in den Blick nimmt. Ganz nebenbei schlägt man damit sogar gleich zwei Fliegen mit einer Klappe:

• Zum einen hilft Selbstführung dabei, in der in der vielschichtigen Diskussion um New Work die eigene Orientierung nicht zu verlieren – um hier ein Bild aus der Reisewelt zu nehmen (was gut passt, denn Selbstführung stellt auch immer eine Reise zu sich selbst dar) –Selbstführung ist so etwas wie die Fähigkeit, mit einem inneren Kompass umzugehen.
• Zum anderen trägt Selbstführung mit bei zur selbstbestimmten Gestaltung der Arbeitswelt. Sie verwirklicht damit eine grundlegende New Work-Idee.

Sich dem Self-Leadership zuzuwenden ist in der New Work-Debatte also gleich aus mehreren Gründen lohnend. 

Von alledem können auch Banken profitieren. Grund genug, dem etwas genauer auf den Zahn zu fühlen.

Die inneren Saboteure

Der Begriff des Self-Leadership ist – wie könnte es anders sein – ebenfalls vielschichtig. Damit verbunden wird insbesondere ein zielorientierter und selbstbeeinflussender Prozess zur Steigerung der persönlichen Effektivität und Leistung; im Unterschied zur Führung (Leadership) geht es um eine innere – und damit gedankliche – Welt. (Marco Furtner, Self-Leadership, 2017). Etwas salopper formuliert: Selbstführung hält unsere inneren Saboteure in Schach. Wir gewinnen Klarheit. 

Wie bereits erwähnt profitiert nicht nur jeder für sich von Self-Leadership, sondern auch Unternehmen, die dieser Fähigkeit ihrer Beschäftigten Aufmerksamkeit schenken. Speziell in stürmischen Zeiten des Umbruchs hilft Self-Leadership nämlich als

• Orientierungsquelle. Sie ist die halbe Miete für den Erfolg. Wer für sich Orientierung hat und danach lebt, vermag auch anderen Orientierung zu vermitteln – übrigens nicht nur als Führungskraft. 
• Inspirationsquelle. Eine hohe Selbstführungskompetenz kann inspirierend wirken und nicht nur mit dazu beitragen Unternehmensziele zu erreichen, sondern auch eine Unternehmenskultur positiv zu beeinflussen.
• Vertrauensquelle. Wer sich selbst zu führen weiß (also sich selbst vertraut) und das auch verdeutlicht, fördert das Vertrauen, das andere in einen setzen. Kontrolle in der Führung wird damit überflüssig.

Auf welche Aspekte man sich bei der Entwicklung von Self-Leadership-Kompetenzen konzentrieren sollte? Dazu noch ein paar Praxistipps.

PRAXISTIPPS

• Üben Sie sich in der Selbstwahrnehmung (Selbstreflexion). Sie bildet die Grundlage von Self-Leadership. Beobachten Sie Ihre Aktivitäten ebenso wie Ihre Gedanken oder auch Gefühle. Was passt, was passt nicht? Wo lassen sich „Saboteure“ (z. B. negative Glaubenssätze) ausmachen, die der eigenen Selbstführung entgegenstehen? 
• Setzen Sie sich Ziele. Nach wie vor sind Ziele immer noch das beste Instrument, um daran anknüpfend ins Handeln zu kommen. Und es gibt kaum etwas Motivierenderes als herausfordernde Ziele zu erreichen.
• Stellen Sie sicher, dass Sie auf Kurs bleiben. Das geht durch äußere Impulse (z. B. Visualisierungstechniken, die Ihre Ziele verdeutlichen und die Sie immer wieder daran erinnern) oder durch innere Impulse (z. B. der Dialog mit sich selbst in Form positiver Glaubenssätze).