Stine Sander, Firmenkundengeschäft Hannoversche Volksbank eG
I. Einleitung
In einer zunehmend globalisierten und vernetzten Welt wird Diversity zu einem zentralen Faktor für den Unternehmenserfolg. Die Bedeutung von Vielfalt erstreckt sich dabei weit über die bloße Einhaltung gesetzlicher Vorgaben oder moralischer Verpflichtungen hinaus. Unternehmen, die Diversity aktiv fördern, können nicht nur ihre Innovationskraft steigern, sondern auch ihre Mitarbeiter*innenbindung und Kund*innenorientierung verbessern. Diese Erkenntnis hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen, insbesondere in der Finanzbranche, die mit tiefgreifenden Veränderungen konfrontiert ist.
In diesem Beitrag wird die gesellschaftliche und wirtschaftliche Relevanz von Vielfalt in Unternehmen herausgestellt, die in den letzten Jahren zunehmend in den Fokus gerückt ist. Dabei stellt sich die Frage, ob Diversity Management lediglich eine moralische Verpflichtung darstellt oder ob es auch wirtschaftliche Vorteile bietet. In der Diskussion um Diversity Management wird häufig eine monokulturelle Unternehmenskultur als Hindernis für Vielfalt identifiziert. Der vorliegende Beitrag beleuchtet im, auf die Einleitung folgenden, Kapitel zunächst den Status quo und erklärt, warum eine monokulturelle Organisationsstruktur nicht nur moralische Bedenken aufwirft, sondern auch ökonomische Chancen vergibt. Im dritten Kapitel wird anschließend die historische Entwicklung des Diversity Managements von der Bürgerrechtsbewegung bis zum heutigen Business Case aufgezeigt. Dabei wird erklärt, wie das ursprünglich auf Gerechtigkeit basierende Konzept zunehmend wirtschaftlich motiviert wurde. Darauffolgend widmet sich das vierte Kapitel den konkreten Zielen des Diversity Managements und hinterfragt, ob dabei in erster Linie ökonomische oder ethische Aspekte im Vordergrund stehen. Anschließend werden im fünften Kapitel verschiedene theoretische Ansätze des Diversity Managements, wie der „discrimination-and-fairness“-Ansatz, der „access-legitimacy“-Ansatz sowie der „learning-and-effectiveness“-Ansatz, vorgestellt und miteinander verglichen. Ziel ist es, ein Verständnis dafür zu entwickeln, welche Perspektiven in der Praxis die erfolgreichsten Umsetzungen von Diversity Management fördern und welche zusätzlichen Ansätze in der aktuellen Debatte diskutiert werden. Das sechste Kapitel fasst die Kernaussagen dieses Beitrags in Form eines Fazits zusammen.
II. Diversity Management – Ist Vielfalt wirklich nur eine moralische Verpflichtung?
Die Notwendigkeit zur Implementierung eines Diversity Managements entspringt der Annahme, dass innerhalb einer Organisation zwar eine große Vielfalt besteht, das Vorherrschen einer sogenannten dominanten Gruppe diese Vielfalt allerdings behindert.[1] Dominante Gruppen bzw. in Hinblick auf deutsche Unternehmen „Norm(al)arbeitnehmende“ beschreiben ein vielerorts gelebtes Ideal von Arbeitnehmenden. Dieses Ideal wird widergespiegelt durch weiße, nicht-behinderte, heterosexuelle Männer mittleren Alters, die die Führungspositionen der Organisationen innehaben. Die Mehrzahl an Vorständen, Führungskräften und Geschäftsführenden wird von genau diesen Personen besetzt. Durch das Innehaben wichtiger Positionen innerhalb des Bankensektors prägt genau diese Personengruppe auch maßgeblich die Unternehmenskultur. In diesem Zusammenhang spricht man deshalb auch von einer „monotholitischen“[2] bzw. „monokulturellen“[3] Organisation. [...]
Beitragsnummer: 22752