Fehlerkultur als Einflussfaktor für die Wirkung der Revisionsarbeit

Freitag, 6. Dezember 2019

Jan Meyer im Hagen, CIA, Direktor/Bereichsleiter Revision, Sparkasse Paderborn-Detmold

Ein Beispiel aus der Praxis der Internen Revision eines Kreditinstituts, irgendwo in Deutschland: Die Regelprüfung eines Prozesses verlief planmäßig. Nachdem der geprüfte Fachbereich und der Prozessverantwortliche einen Entwurf des Prüfungsberichts erhalten haben, soll nun mit einer Schlussbesprechung die Prüfung beendet werden – sicher nur eine reine Formsache. An der Schlussbesprechung nehmen auch die übergeordneten Führungskräfte teil. Trotz einer harmonischen Prüfungsdurchführung kommen in der Besprechung plötzlich folgende Argumente auf den Tisch:

  • Die Bewertung der Feststellungen kann nicht nachvollzogen werden und wird grundsätzlich als zu hoch eingestuft.
  • Die Verantwortung für die festgestellten Mängel und die notwendigen Maßnahmen sollen auf andere Organisationseinheiten und Schnittstellen zu anderen Prozessen verschoben werden. Der Prüfer wird gebeten, die Berichtsdarstellung entsprechend anzupassen.

Auch wenn die Bewertung der festgestellten Mängel ohne den Vortrag neuer Tatsachen von einem erfahrenen Revisor sicher nicht mehr verändert wird, schließen sich an solche Diskussionen in der Regel aufwändige Anpassungen der Berichtsformulierungen und erneute Abstimmungen an. Die Prüfungsdurchführung ist dann insgesamt nicht mehr wirtschaftlich. Der Revisor fragt sich in diesem Zusammenhang auch, warum der aufgezeigte Mehrwert seiner Prüfung nicht ausreichend gewürdigt wurde. Vielleicht erinnert diese Situation den Prüfer auch ein wenig an die eigene Schulzeit: „Herr Lehrer, bitte geben Sie mir noch einen Punkt, damit es noch eine Zwei wird“. Sollte sich die dargestellte Situation im Rahmen der Prüfungsdurchführung unabhängig vom Prüfer und von der geprüften Organisationseinheit mehrfach wiederholen, muss vermutet werden, dass es sich nicht nur um eine individuelle Kommunikationsstörung, sondern um ein übergreifendes Problem handelt.

SEMINARTIPPS

Prozesse/Orga-Handbuch & IKS, 25.–26.03.2020, Köln.

IKS-Bewertung & Festlegung wesentlicher Prozesse, 07.05.2020, Berlin.

Prozessorientierte Prüfungslandkarten & Revisionsberichte, 04.05.2020, Frankfurt/M.

17. Kreditrevisions-Tage 2020 in München, 11.–12.05.2020, München.

Projektbegleitung & Projektprüfung durch die Interne Revision, 03.12.2020, Frankfurt/M.

Maßnahmen zur Ausräumung prozessbezogener Mangelfeststellungen sollten grundsätzlich mit dem Prozessverantwortlichen einvernehmlich vereinbart werden. Dieser sollte dann auf die einzelnen Prozessbeteiligten zugehen und die Mangelausräumung koordinieren. Es liegt in der Natur der Sache, dass die Geschäftsleitung und die anderen Berichtsempfänger lieber keine bzw. nur wenige Feststellungen in den Prüfungsberichten lesen möchten. Arbeitsfehler sind aber trotz eines angemessenen und grundsätzlich wirksamen IKS nicht immer zu vermeiden. Es geht hier vielmehr um den sachgerechten Umgang mit Fehlern und Feststellungen. Interessanterweise werden Fehler bei agilen Projekten und Start-ups in einem ganz anderen Licht betrachtet. Der Entwickler eines neuen Produkts ist in der Regel dann erfolgreich, wenn er Fehler zulässt und gleichzeitig daraus lernt. Wer Fehler vermeidet, indem er ein Produkt erst auf den Markt bringt, wenn es zu 100 % fehlerfrei und ausgereift ist, wird feststellen, dass das Produkt ggf. den Kundenbedarf verfehlt und hohe Entwicklungskosten möglicherweise falsch investiert wurden.








Natürlich ist die Situation im hochregulierten Finanzsektor etwas anders zu bewerten. Obwohl auch hier neue Produkte und Geschäftsmodelle mit agilen Methoden entwickelt werden, muss die Geschäftsleitung eines Instituts dennoch für eine ordnungsgemäße und wirksame Geschäftsorganisation sorgen. Wesentliche sowie schwerwiegende Mängel, die im Rahmen interner und externer Prüfungen festgestellt werden, können im Rahmen des SREP zu empfindlichen Zuschlägen bei den Eigenkapitalanforderungen und ggf. persönlichen Konsequenzen für die Geschäftsleiter führen. Diese Beschränkungen können dann das Kerngeschäft der betroffenen Institute stark limitieren. Aus diesem Grund fordert die BaFin in AT 3 der MaRisk eine angemessene Risikokultur. Gemäß dem zu Grunde liegenden Papier FSB 04/2014 der europäischen Bankenregulierung umfasst eine angemessene Risikokultur auch eine Leitungs- und Fehlerkultur, die von der Geschäftsleitung ausgehen muss. Eine angemessene Fehlerkultur, die sowohl die aufsichtsrechtlichen Anforderungen als auch wirtschaftliche Aspekte berücksichtigt, befindet sich genau in der Mitte zwischen einer übertriebenen Fehlervermeidung und einer vollständigen Ignoranz aller Mängel und Fehler. Gerade in Zeiten von Null- bzw. Negativzinsen, in denen Geschäftsmodelle von Banken vielerorts kritisch hinterfragt werden und denen mit Maßnahmen zur Ertragssteigerung und Kostensenkung begegnet wird, können es sich Kreditinstitute sicher nicht mehr leisten, auch unwesentliche Fehler mit „Hosenträger und Gürtel“ zu vermeiden. Es gilt ein angemessenes und wirksames Internes Kontrollsystem (IKS) im Schwerpunkt dort zu installieren, wo aufsichtsrechtliche Verstöße und Vermögensschäden mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einer erheblichen Beeinträchtigung des Instituts führen. Hier muss die Geschäftsleitung dafür Sorge tragen, dass in den Prozessen angemessene und wirksame Schlüsselkontrollen implementiert werden. Gleiches gilt für dolose Handlungen, für die eine Null-Toleranz gelten sollte.

Festgestellte Mängel sollten dabei als Hinweise für die Optimierung des IKS verstanden werden. Aus Sicht der Internen Revision kommt es – bis zu einem gewissen Umfang – weniger auf die Anzahl und die Qualität der Mängel, sondern auf den Umgang mit den Mängeln an. Ein „guter“ Prüfungsbericht darf daher auch Mängel enthalten, sofern sich der verantwortliche Fachbereich bzw. der Prozessverantwortliche aktiv um deren Ausräumung und künftigen Vermeidung kümmert. Gerade wenn diese „Selbstheilungskräfte“ funktionieren, ist in besonderem Maße von der Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsorganisation sowie einem hohen Reifegrad der Prozesse auszugehen.

Sofern der Prüfungsbericht im zusammengefassten Prüfungsurteil Schulnoten oder Ampelfarben enthält, könnte durch ihn tatsächlich der Eindruck einer „Klassenarbeit“ entstehen. Eine derartig eindimensionale Gesamtbewertung führt häufig zu falschen Steuerungsimpulsen. Auch wenn eine Verdichtung des Prüfungsergebnisses auf eine Schulnote vor dem Hintergrund der Vergleichbarkeit und als Führungsinstrument zunächst reizvoll erscheinen mag, bietet die Verwendung einer verbalen Herleitung des zusammengefassten Prüfungsurteils erfahrungsgemäß mehr Raum für eine differenzierte Darstellung der Sachlage. Auf diese Weise werden Prüfungen effizienter und die Interne Revision wirkt somit auf eine angemessene Fehlerkultur hin.

PRAXISTIPPS

  • Die Prüfungen der Internen Revision erzeugen einen Mehrwert, wenn die festgestellten Mängel im Rahmen einer angemessenen Fehlerkultur als Hinweise für eine notwendige Optimierung der Prozesse und des IKS gesehen werden. Eine Kultur der übertriebenen Fehlervermeidung zerstört diesen Mehrwert.
  • Gesamtbewertungen von Prüfungen in Form von Schulnoten oder Ampelfarben führen häufig zu falschen Steuerungsimpulsen und sollten durch verbale Aussagen ersetzt werden.
  • Ein Prüfungsbericht, insbesondere die Anzahl der getroffenen Mangelfeststellungen, sollten – abgesehen von grober Fahrlässigkeit oder dolosen Handlungen – grundsätzlich kein Führungsinstrument darstellen. Vielmehr sollte eine wirksame Führung einen konstruktiven Umgang mit Arbeitsfehlern und Maßnahmen zur Ausräumung von Prüfungsfeststellungen fördern.
  • Die Erwartung an eine angemessene Fehlerkultur sollte von der Geschäftsleitung nicht nur im Rahmen eines Verhaltenskodex formuliert, sondern im Rahmen eines angemessenen und wirksamen IKS auch umgesetzt werden.


Beitragsnummer: 3709

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