Family Office leicht gemacht!

Was ist bei der Gründung eines Family Office zu beachten?

Jörg Plesse, Unternehmerberater sowie Erb- und Stiftungsmanager im Private Banking der NORD/LB, Tätigkeitsschwerpunkt: Beratung von Unternehmerfamilien in der privaten und unternehmerischen Nachfolge

I. Konzept und Definition eines Family Office

In den letzten Jahren sind immer mehr Family Offices gegründet worden. Dieser Trend scheint ungebrochen. Nach wie vor liebäugeln viele Berater, Banken, Vermögensverwalter und Vermögende mit der Gründung eines eigenen Family Offices. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wie man diesbezüglich am besten vorgeht. Zunächst muss jedoch geklärt werden, was ein Family Office überhaupt ist.

Es gibt keine einheitliche Definition eines Family Office. Da das Family Office jedoch einen gewissen Nimbus hat und den Anbieter aufwertet, sind auch aus diesem Grunde immer mehr Multi Family Offices entstanden. Häufig handelt es sich dabei um Gründungen von Banken. Bei genauerer Betrachtung stellt man jedoch fest, dass ein Großteil der Family Offices nichts anderes als Private Banking oder bestenfalls Wealth Management anbieten, lediglich mit einem schickeren Etikett. Sieht man sich die Family Offices einiger Banken genauer an, stellt man sogar fest, dass sie nicht einen einzigen „echten“ Family Office-Mandanten betreuen. Es drängt sich in solchen Fällen der Eindruck auf, als würde die eine oder andere Bank Family Office nur pro forma anbieten, um ihre Imagebroschüre und den Internetauftritt aufzuwerten. Deshalb ist es wichtig, den Begriff Family Office so zu definieren, dass er sich eindeutig vom Private Ban-king oder Wealth Management abgrenzt^[1].

1. Merkmale eines Family Office

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, was die typischen Merkmale eines richtigen Family Office sind. Diesbezüglich sind u. a. folgende Punkte zu nennen:

• Überblick über die Gesamtsituation und Schaffung von Transparenz, insbesondere im Hinblick auf Vermögensstruktur, Liquiditätsströme, Erträge und Renditen
• Optimierung und Beratung des Gesamtvermögens inklusive aller Assetklassen
• Im Idealfall interessenunabhängig mit einer Ausnahme: im Interesse seines Mandanten
• Kein Verkauf von Produkten, sondern Auswahl der besten Produkte, Manager und Berater am Markt und Entwicklung individueller Lösungen
• Koordinator der Vermögenssteuerung
• Maßgeschneidertes Controlling und Reporting
• Generationenübergreifende Planung und Beratung, inklusive Estate Planning und Generationenmanagement
• Schutz des Vermögens vor allen denkbaren Risiken (Asset Protection)
• Hält als Gate Keeper den Rücken frei („Abschirmungsfunktion“)
• Conciergeservice und andere persönliche Dienstleistungen

Diese typischen Merkmale kann man auch als Mindestanforderungen an ein Family Office be-zeichnen. Das bedeutet jedoch nicht, dass jede dieser Dienstleistungen auch im eigenen Haus erbracht werden muss. Ein Großteil der Leistungen kann und sollte auch extern über Koopera-tionspartner erbracht werden. So könnte z. B. das Reporting an einen externen Wirtschaftsprüfer ausgelagert werden. Diesbezüglich sollten jedoch sowohl jede hausinterne Leistung als auch die Arbeit der externen Kooperationspartner regelmäßig kritisch überprüft werden.

2. Definition eines Family Office

Das Family Office ist demnach eine Dienstleistung bzw. eine Organisation, die alle finanziellen und nichtfinanziellen Aspekte des Vermögens einer Familie organisiert und strategisch ausrichtet. Dabei beschränkt es sich nicht auf das liquide Vermögen, sondern bezieht alle Vermögensklassen inklusive unternehmerischer Beteiligungen, Immobilien und Auslandsvermögen mit ein. Ein richtiges Family Office muss zwingend auch eine Generationen- und Nachfolgeberatung beinhalten. Da der Begriff Familie ohnehin generationenübergreifend ist, bildet die Generationen- und Nachfolgeberatung einen Grundstein des Family Office und die deutlichste Erweiterung gegenüber dem Wealth Management. Neutralität und die Möglichkeit, alle Produkte und Dienstleistungen vom Markt einkaufen zu können, sollten höchste Priorität haben^[2]. Damit ist das Family Office ein verstetigtes Financial Planning und eine echte ganzheitliche Beratung.

II. Aufbau, organisatorische Umsetzung und Implementierung eines Family Office

Zunächst muss geklärt werden, wie man das Family Office aufbaut, organisatorisch umsetzt und implementiert.

1. Umsetzungsschritte

Folgende Schritte sind zur systematischen Umsetzung empfehlenswert:

1. Single oder Multi Family Office
2. Definition der Markt- und Kundensegmente
3. Entwicklung des Angebots
4. Anpassung und richtige Nutzung der eigenen Fähigkeiten

a) Single oder Multi Family Office

Zunächst muss geklärt werden, ob das Family Office nur für eine Familie (Single Family Office) oder für mehrere Familien (Multi Family Office) aufgebaut werden soll. Als echte Grundsatzfrage stellt sie sich nur, wenn eine sehr vermögende Familie beschließt, ein eigenes familiennahes Family Office aufzubauen. Aus Sicht einer einzelnen Familie würde insbesondere die Diskretion für ein Single Family Office sprechen. Für Multi Family Office könnten die Teilung der Kosten sowie die Nutzung von Kontakten und Erfahrungen anderer Familien sprechen. Beabsichtigt dagegen ein Vermögensverwalter oder eine Bank, ein Family Office zu gründen, so kommt grundsätzlich nur ein Multi Family Office in Frage, da es in einem solchen Fall ja um den Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes geht^[3].

b) Definition der Markt- und Kundensegmente

Hier geht es um die Identifizierung, Definition und Abgrenzung der Zielgruppe. In dieser Phase sind u. a. folgende Punkte zu klären:

• Welche Kundengruppen und Marktsegmente sollen angesprochen werden?
• Wie lässt sich die Zielgruppe abgrenzen?
• Wie groß ist die relevante Zielgruppe?
• Welche Wettbewerber sind in diesem Markt aktiv?
• Werden vorrangig Kunden oder Nichtkunden angesprochen?

Bei der Definition der Zielgruppe ist zu beachten, dass es keine eindeutige Abgrenzung einer Zielgruppe ausschließlich nach monetären Größen wie, z. B. der Vermögensgröße, gibt. Entscheidend sind vielmehr die konkrete Bedarfssituation der Mandanten und die Bereitschaft, das für Family Office-Dienstleistungen nötige Honorar zu zahlen. Typische Merkmale der Zielgruppen sind^[4]:

• Unternehmer/Freiberufler
• Privatpersonen/Privatiers
• Stiftungen
• Gesamtvermögen von mindestens 20 Mio. € (für Teilleistungen auch weniger). Diese Grenze ist jedoch nicht fix. Entscheidend sind einerseits der Beratungsbedarf und andererseits die Bereitschaft, für diesen angemessen zu bezahlen
• besonders komplexe Vermögens- oder Lebenssituation
• starker Auslandsbezug durch z. B. ausländische Staatsangehörigkeit, Wohnsitz oder Auslandsvermögen
• vorhandene Unternehmensbeteiligungen

c) Entwicklung des Angebots

Bei der Entwicklung des Angebots muss geklärt werden, wie das Family Office ausgestaltet und wie es bepreist sowie in welcher Form es angeboten werden soll. Dabei sind u. a. folgende Fragen zu klären:

• Welche Aspekte und Themen sind für die jeweiligen Zielgruppen besonders wichtig und wie soll das berücksichtigt werden?
• Wo kann die spezielle Expertise des eigenen Hauses besonders gut genutzt werden?
• Welche Vertriebswege sollen genutzt werden?
• Wie sollen Kundenansprache und Werbung erfolgen?
• Wie soll das Honorarmodell aussehen?
• Welche Dienstleistungen kann und soll das Family Office intern erbringen und wofür sollen externe Partner genutzt werden?

Das Angebot sollte sich natürlich an der Bedarfssituation der Mandanten orientieren. Als Anforderungen an die Steuerung großer Vermögen sind u. a. zu nennen^[5]:

• Risikoreduzierung bzw. -optimierung
• Renditeberechnung, -analyse u. -optimierung
• Liquiditätssteuerung
• auf die Familie zugeschnittene Ausrichtung der Vermögensstruktur
• Entwicklung und Kontrolle einer Investmentstrategie für das Gesamtvermögen inklusive Asset Allocation
• Vermögensverwalterauswahl und die Auswahl anderer Berater inklusive Beauty Contest
• regelmäßige Information und Beratung
• laufendes Reporting u. Controlling
• Nachfolgeberatung und -begleitung
• Finanzierungsberatung und -optimierung
• Asset Protection (Vermögenssicherung)
• Kostenoptimierung
• steuerliche Optimierung auf nationaler und internationaler Ebene
• juristische Beratung inkl. Vertragsgestaltung
• Vermögensbezogene Ausbildung

Aus der Bedarfssituation lassen sich direkt die möglichen Dienstleistungen und damit die Angebotspalette des Family Office ableiten:

• Reporting und Controlling
• Financial Planning
• Estate Planning (Nachfolgeberatung)
• Investmentauswahl und -beratung
• Vermögensverwalterauswahl und die Auswahl anderer Berater inklusive Beauty Contest
• Vermögensberatung und -verwaltung
• Finanzierungsberatung
• Vorsorge- und Versicherungsmanagement
• Immobilienmanagement
• Beteiligungsmanagement
• Fondsmanagement
• Artmanagement (Kunstberatung)
• Beratung im Zielfindungsprozess/Familiengespräch
• Conciergeservice, wie z.B. Reise- und Hotelbuchungen, Ticketservice etc.
• Intergenerative Planung
• Ausbildung der Kinder begleiten
• Management von Objekt- und Personenschutz
• Social Media, inklusive der Pflege von Webseiten, Onlineprofilen und sozialen Netzwerken
• Öffentlichkeitsarbeit

d) Anpassung und richtige Nutzung der eigenen Fähigkeiten

Die Schaffung der organisatorischen, personellen und technischen Voraussetzungen ist eine der größten Herausforderungen bei der Implementierung eines Family Office. Dabei sind u. a. folgende Fragen zu klären:

• Welche Kernkompetenzen sind für das Family Office notwendig?
• Welche Kernkompetenzen sind im eigenen Hause vorhanden?
• Wie können und sollen fehlende Fähigkeiten aufgebaut werden (Zukauf, Einstellung neuer Mitarbeiter, Ausbildung, Kooperation)?
• Welche Kapazitäten gibt es und wie können diese ggf. erweitert werden?
• Welche Software soll genutzt werden?
• Welche sonstigen technischen und organisatorischen Maßnahmen müssen umgesetzt werden?
• Welche Kommunikationsmaßnahmen sind notwendig?
• Welche Kosten sind zu erwarten?

Nachdem die Entscheidung gefällt worden ist, welche Leistungen angeboten werden, sollte auch geprüft werden, welche davon besser im eigenen Hause und welche besser durch externe Partner erbracht werden sollen (make or buy). Dabei sollten sowohl die eigenen Ressourcen als auch das eigene Know-how des Family Office richtig eingeschätzt werden. Immer wenn Detailkenntnisse und Erfahrungen nicht in ausreichendem Maße im Family Office vorliegen, Interessenkonflikte unlösbar sind oder es unter dem Aspekt der Ressourcenschonung sinnvoll ist, sollten externe Spezialisten hinzugezogen werden. Beispielhaft wird im Folgenden auf einige Dienstleistungen eingegangen^[6].

Insbesondere der Aufwand und die Ressourcen, die für das Controlling und Reporting aufgewendet werden müssen, werden häufig unterschätzt. Irrtümlich wird von vielen im Controlling und Reporting die Kernleistung des Family Office gesehen. Im Grunde handelt es sich dabei jedoch nur um ein Rechen- und Analyseinstrument, das die nötigen Informationen liefern sollte, um die komplexe Situation des Kunden jederzeit richtig einschätzen und daraus die richtigen Empfehlungen ableiten zu können. Gleichzeitig wird das Know-how für eine korrekte Darstellung des Controllings und Reportings häufig unterschätzt. Als Beispiel sei hier die richtige steuerliche und liquiditätsmäßige Abbildung von verschiedenen Erträgen aus dem Ausland genannt. Deshalb und aus Gründen der regelmäßigen Auslastung empfiehlt sich für die meisten Family Offices, das Controlling und Reporting durch eine darauf spezialisierte und erfahrene Wirtschaftsprüfungsgesellschaft oder einen anderen Dienstleister erstellen zu lassen. Diese liefert dann die entsprechenden Auswertungen an das jeweilige Family Office. Auf diese Weise ließe sich diese Auswertung gleichzeitig als Vorbereitung für spätere Steuererklärungen nutzen.

Viele Family Offices sehen als wesentliche Aufgabe die Vermögensberatung und insbesondere -verwaltung an. In solchen Fällen ergibt sich jedoch ein großer Interessenkonflikt, der entsprechend berücksichtigt werden muss. Für einen Family Office-Mandanten ist es i. d. R. sinnvoll, mehrere Vermögensverwaltungsmandate zu vergeben, um einerseits Risiken zu minimieren und andererseits unterschiedliche Expertisen zu nutzen. Je nach Ausgangssituation, Risikoneigung, Zielsetzung und Vorgabe des Mandanten müssten dabei jeweils verschiedene Vermögensverwalter ausgewählt werden. Sofern das Family Office jedoch selbst als Vermö-gensverwalter auftritt, dürfte es immer eine gewisse Tendenz geben, einen möglichst großen Teil des Vermögens in die eigene Vermögensverwaltung fließen zu lassen. Das schließt in den meisten Fällen eine neutrale und objektive Auswahl von Vermögensverwaltern und Beratern aus. Dieser Interessenkonflikt muss offengelegt und dem Mandanten deutlich gemacht werden. Für eine objektivere und neutralere Verwalterauswahl ist ein Verzicht auf eine eigene Vermögensverwaltung zu erwägen.

2. Weitere Erfolgsfaktoren

a) Wichtigste Assetklassen im Family Office

Viele Family Offices kümmern sich nur um einen kleinen Teil des Familienvermögens und ignorieren die Gestaltung einer Nachfolgeregelung. So fällt bei den klassischen Family Office-Kunden mit mehr als 20 Mio. € Vermögen auf, dass tendenziell der Anteil des liquiden Vermögens immer kleiner wird, je größer das Gesamtvermögen ist. Die wichtigsten Assetklassen dieser Kunden stellen i. d. R. direkte Unternehmensbeteiligungen und/oder Immobilienvermögen dar. Meist ist der liquide Vermögensanteil bei Kunden dieser Größenordnung kleiner als 20 %, nicht selten sogar geringer als zehn Prozent. In deutlichem Missverhältnis dazu steht, dass sich offenbar der größte Teil der Multi Family Offices ausschließlich um das Management, die Beratung und Optimierung des liquiden Vermögens sowie die klassische Vermögensverwaltung kümmert. Viele Multi Family Office-Berater sind reine Wertpapierspezialisten und mit Fragen bezüglich der Unternehmensbeteiligungen, des Immobilienmanagements oder der Nachfolgeregelung häufig überfordert^[7].

Das Ergebnis ist, dass in vielen Fällen vom sogenannten „Family Office“ 80 bis 90 % des Familienvermögens weder beraten, geschweige denn strategisch gemanagt werden. Stattdessen versucht man, die Gesamtrendite zu erhöhen und das Risiko zu reduzieren, in dem man nur zehn bis 20 Prozent des Vermögens optimiert. Das ist wirklich „ganzheitliche Beratung“!

b) Mitarbeiterauswahl und -entwicklung

Die richtige Mitarbeiterauswahl und -entwicklung ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Im Family Office gibt es nicht den einen richtigen Mitarbeitertypen, sondern verschiedene, die sich optimal ergänzen müssen. Es muss vermieden werden, dass ein zu hoher Überhang an Wertpapierspezialisten vorhanden ist. Aufgrund der typischen Immobilien- und Unternehmens-lastigkeit dieser Kundenklientel sind erfahrene Finanzplaner, Estate Planner, Immobilienexper-ten und Unternehmensfachleute mindestens genauso wichtig. Die entsprechenden Beratungs-leistungen können selbstverständlich teilweise auch extern eingekauft werden, um Ressourcen zu schonen oder spezielles Know-how zu nutzen. Dann müssen jedoch die extern erbrachten Leistungen und der Leistungsprozess durch das Family Office begleitet und laufend geprüft werden. Eine einfache Delegation, z. B. an einen Notar, damit dieser sich um die Regelung der Nachfolge kümmert, reicht nicht aus^[8]!

c) Honorierung, Transparenz und Interessenkonflikte

Der Umgang mit Drittanbietern, Provisionen und Interessenskonflikten muss geklärt und gegenüber dem Kunden offengelegt werden. So sollten Provisionen gegenüber dem Kunden genau ausgewiesen werden oder ein Provisionsverzicht ausgeübt werden.

Zu guter Letzt muss natürlich auch noch über die Art der Honorierung dieser Dienstleistung ent-schieden werden. Üblich sind sowohl Festhonorare, Stundensätze als auch Promillesätze vom betreuten Vermögen.

III. Fazit

Das Family Office stellt eine besonders interessante Herausforderung dar. Es muss jedoch berücksichtigt werden, dass die Implementierung eines echten Family Office eine besonders anspruchsvolle Aufgabe darstellt, die besonders hohe Ansprüche an die Organisation und vor allem die Mitarbeiter stellt.

Vorab sollte man ehrlich die eigenen Fähigkeiten prüfen und sich fragen, welche Leistungen aus eigener Kraft qualitativ hochwertig erbracht werden können und welche nicht. Im Zweifel ist es besser, etwas von einem Externen gut machen zu lassen, als es selbst schlecht zu machen. Man sollte seine Grenzen kennen.

In den meisten Fällen dürfte es sinnvoll sein, beim Start eines Family Offices möglichst viele Leistungen extern von Experten einzukaufen und die eigenen Fähigkeiten nach und nach auszubauen.

PRAXISTIPPS

• Die Bedürfnisse der Mandanten sollten in den Mittelpunkt gestellt werden. Damit sollte das Angebot am Bedarf orientiert werden.
• Die eigenen Fähigkeiten richtig einschätzen und nutzen.
• Expertennetzwerke sollten zur Unterstützung genutzt werden. Man sollte nur das selbst machen, was man wirklich gut beherrscht.

1. Vgl. Plesse, Family Office, in: Seibert, Holger (Hrsg.), Praktikerhandbuch Private Banking, Finanz Colloquium Heidelberg, 2013, S. 158–159. ↑
2. Vgl. ebenda, S. 159–160. ↑
3. Vgl. Ebenda, S. 162. ↑
4. Vgl. Ebenda, S. 161. ↑
5. Vgl. Ebenda, S. 160–161. ↑
6. Vgl. ebenda, S. 163–164. ↑
7. Vgl. Ebenda, S. 165. ↑
8. Vgl. ebenda, S. 165–166. ↑