Annika Fischer, M. Sc., Doktorandin an der Masaryk University, Faculty of Economics and Administration, Department of Finance, Brünn, Tschechische Republik

Spezialistin Risikocontrolling, comdirect bank AG[1]

Noel Opala, M. Sc., Doktorand an der Masaryk University, Faculty of Economics and Administration, Department of Finance, Brünn, Tschechische Republik

I. Einleitung

Bereits im Beitrag der vorhergegangenen Ausgabe wurden verschiedene Charakteristika von Agilität vorgestellt. Dabei stand die Abkehr der hierarchischen Organisation hin zu einer agilen Organisation mit dezentraler Verantwortung, Vertrauen und Selbstorganisation mit Projektbearbeitung in interdisziplinären Teams im Fokus der Betrachtung. Ebenso wurde vorgestellt, weshalb sich auch gerade die Banksteuerung für agiles Arbeiten eignet und wie erste Schritte aussehen können. In dem nun folgenden Beitrag steht die konkrete Vorstellung verschiedener Techniken und wie diese in der Steuerung eingesetzt werden können im Vordergrund.

II. Überblick

1. Was bisher war

Typisch für bisherige Vorgehensmodelle in der Banksteuerung, aber auch in der IT, ist, dass vor der Umsetzung oder dem Startschuss für eine neue Risikomessung in unzähligen Projektstunden das Problem „zerdacht“, neue Probleme erkannt oder auch zusätzliche Hürden entwickelt werden. In der Zeit zwischen Bedarfserkennung und Fertigstellung im sogenannten Wasserfallmodell werden dann Workarounds und andere Hilfsmittel genutzt. Mit Fertigstellung ist der Bedarf dann allerdings nicht immer gedeckt, denn zwischenzeitlich hat sich der Bedarf verändert, die Ausgangslage ist eine andere, oder im regelmäßigen Prozess funktioniert es doch nicht so wie gedacht und ein neuer Workaround muss her. Im Kern fehlt somit zumeist eine nachhaltige, flexible und dauerhaft betreibbare Lösung, da Workarounds häufig bestehen bleiben und erst bei einem ganzen Sammelsurium verschiedener Workarounds das Kernproblem angegriffen wird – bis dahin verursachen diese Prozesse zusätzliche Kosten und die Neuimplementierung wird ungleich komplexer[2]. Nicht zuletzt entstehen anstatt notwendiger Handlungskapazitäten, um im immer schneller werdenden Wettbewerb und stetiger Weiterentwicklung der Regulatorik handlungsfähig zu sein, immer weitere Nadelöhre, in der sich neue Themen anstellen bis vorherige Themen abgearbeitet werden – Umpriorisierungen werden zeitlichen Besonderheiten gerecht, heilen jedoch keineswegs die Ursache[3].

2. Agilität kurz und knapp

Im Zentrum von Agilität steht die höchstmögliche Form der Anpassungsfähigkeit, also die Fähigkeit, flexibel und bemerkenswert schnell Systeme, regulatorische Anpassungen oder auch Produktinnovationen umzusetzen und in den Unternehmensalltag zu integrieren. Veränderungen zu antizipieren und sich als Organisation stetig weiterzuentwickeln und dazuzulernen sind dieser Definition inhärent[4].

Viele Praktiker werden bereits an dieser Stelle erkennen, dass auch die Banksteuerung von dieser Methodik profitieren kann, denn die schnellstmögliche Antizipation von Marktveränderungen oder neuen aufsichtlichen Entwicklungen ist alltägliche Herausforderung. Zugleich liegt dem jedoch ein Projektverständnis zugrunde, dass nur die regelmäßigen Berichte als strenge Linientätigkeit benannt werden. Insbesondere bei Projekten, bei denen Anforderungspräzisierung und Entwicklung schrittweise und Hand in Hand verlaufen müssen, eignen sich agile Methoden[5].

Gleichwohl muss attestiert werden, dass in der Spezialistenarbeit, ohne weitere Beteiligte, sicherlich die Vorteile des agilen Arbeitens gegenüber der Teamsteuerung oder auch der interdisziplinären Arbeit weniger erkennbar sind. Umgekehrt profitiert insbesondere die (abteilungsübergreifende) interdisziplinäre Teamarbeit von agilen Ansätzen. Zwar steht häufig die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit im Fokus einiger Abhandlungen zu agilem Arbeiten, aber bereits die Zusammenarbeit der verschiedenen Risikocontrolling-SpezialistenInnen mit den individuellen Fokusthemen entlang der verschiedenen Risikoarten o. ä. eignet sich hervorragend für ein solches Vorgehen. [...]
Beitragsnummer: 6820