Tabelle 1: Ermittlung Kapitaldienst-Cashflow

Zur Ermittlung der Kapitaldienstgrenze sind in einem weiteren Schritt notwendige Abflüsse aus dem Investitions- und Finanzierungsbereich zu berücksichtigen. Zur Berechnung des „KDF-Cashflow I“ werden dazu üblicherweise solche (Ersatz-)Investitionen saldiert, welche während der Kreditlaufzeit zur Fortführung der Betriebstätigkeit und damit zur Sicherung der geplanten Cashflows aus dem operativen Bereich notwendig sind^[11]. Der KDF-Cashflow I gibt die nach notwendigen Ersatzinvestitionen verbleibenden Mittel an, die für Eigen- und Fremdkapitalgeber zur Verfügung stehen. In einem weiteren Schritt ist noch zu klären, inwieweit während der Kreditlaufzeit Ausschüttungen an die Eigentümer als unverzichtbar anzusehen sind. Dieser Fall kann insbesondere für Personengesellschaften vorliegen, bei denen Entnahmen mitunter die wesentliche Einkommensquelle der Eigentümer ausmachen sowie Steuern im persönlichen Bereich der Gesellschafter anfallen. Nach Saldierung solcher unverzichtbaren Ausschüttungen ergibt sich schließlich der „KDF-Cashflow II“, welcher den zukünftig nachhaltig für den Kapitaldienst zur Verfügung stehenden Cashflow darstellt.

Zur Beurteilung der KDF ist der KDF-Cashflow mit dem geplanten Kapitaldienst zu vergleichen^[12]. Notwendige Bedingung zur Sicherstellung der KDF ist ein positiver Saldo von KDF-Cashflow und geplantem Kapitaldienst. Neben der absoluten Höhe dieses Saldos wird zur Bewertung der KDF regelmäßig auf die relative Auslastung der Kapitaldienstgrenze abgestellt, die sich als Quotient von Kapitaldienst und KDF-Cashflow ergibt. Damit erhält man eine Information, welcher relative Puffer zur zukünftigen Sicherung der KDF zur Verfügung steht.

IV. Planungsrechnungen zur KDF

1. Überblick

Für die Umsetzung der Zukunftsorientierung im Rahmen der KDF-Planung lässt sich konstatieren, dass Umfang und Komplexität der Planung den Risikogehalt des Engagements sowie das Ausmaß an zu erwartenden Veränderungen widerspiegeln sollten. Abbildung 1 stellt vier mögliche Stufen der (längerfristigen) Finanzplanung dar, die im Rahmen der KDF-Planung zur Anwendung kommen können.

Abb. 1: Vorgehensweisen für die KDF-Planung

Auf der untersten Komplexitätsstufe steht die einfache Fortschreibung der Ist-Zahlen. Insofern handelt es sich hier um keine eigenständige Planung im engeren Sinne. Es wird vielmehr ein Nullwachstumsszenario unterstellt, bei dem die Zukunft im Wesentlichen der Vergangenheit entspricht (ggf. bereinigt um nicht nachhaltige Komponenten). Das obere Ende der Planungskomplexität markiert die vollständig integrierte Business-Planung, bei welcher die integrierte Finanzplanung (d. h. die konsistent verknüpfte Planung von Bilanz, GuV sowie Cashflow-Rechnung) mit den strategischen und operativen, leistungswirtschaftlichen Plänen des Unternehmens verbunden wird. Die Erstellung einer solchen Planung wird dem Kreditanalysten mangels fehlenden Einblicks in die unternehmerische Detailplanung – soweit diese überhaupt in einer praktikabel zu verarbeitenden Form vorliegt – im Regelfall nicht möglich sein. Soll eine integrierte Finanzplanung unternehmensextern erstellt werden, verbleibt damit im Regelfall nur eine analytische Weiterentwicklung der Ist-Zahlen unter Berücksichtigung deren zentraler Werttreiber.

Die integrierte Finanzplanung setzt ein konsistent verknüpftes Planungsmodell mit zahlreichen Annahmen über die Dynamiken der Positionen der einzelnen Rechenwerke (Bilanz, GuV sowie Cashflow-Rechnung) voraus. Als „Mittelweg“ zwischen einfacher Ist-Fortschreibung und (vollständig) integrierter Finanzplanung wird hier die „vereinfachte Planung“ als Alternative vorgeschlagen. Diese Planung verzichtet auf die vollständige Verzahnung aller Rechenwerke, ermöglicht aber dennoch eine konsistente Planung aller für den Analysten im Rahmen der KDF-Analyse relevanten Positionen. Anhand einer solche Planung lassen sich bereits mit wenigen Annahmen über die zentralen Werttreiber aussagekräftige Ergebnisse erhalten. Im Folgenden soll das Instrument der vereinfachten Planung der Ist-Fortschreibung gegenübergestellt und die Einsatzmöglichkeiten der beiden Verfahren aus regulatorischer Perspektive bewertet werden.

2. Ist-Fortschreibung

Mit dem Konzept der Ist-Fortschreibung wird der Versuch unternommen, aus Vergangenheitsdaten des externen Rechnungswesens mittels Korrekturen eine nachhaltige Prognose für den zukünftigen operativen Cashflow vor Zinsen (siehe Position 7 in Tabelle 1) abzuleiten^[13]. Tabelle 2 zeigt die Berechnung dieser auch als „erweiterter Cashflow“ bezeichneten Größe:^[14] Ausgehend vom Ist-Periodenergebnis werden zunächst – analog der Berechnung des erfolgswirksamen Cashflows – Abschreibungen und Zuschreibungen auf das Anlagevermögen sowie die Veränderung der langfristigen Rückstellungen korrigiert. In einem nächsten Schritt werden sodann nicht nachhaltige Erfolgskomponenten, d. h. in der Zukunft voraussichtlich nicht wiederkehrende Elemente des Ergebnisses, bereinigt. Ergeben sich durch die vorgenommenen Bereinigungen Auswirkungen auf die steuerliche Bemessungsgrundlage, so ist deren Steuerwirkung zu berücksichtigen. Addiert man schließlich die gezahlten Zinsen, ergibt sich der erweiterte Cashflow. Letztlich handelt es sich dabei um eine fiktive Größe, die davon ausgeht, dass die finanzielle Situation der Vergangenheit ohne Wachstum und sonstige Veränderungen in die Zukunft fortgeschrieben werden kann. Eine Übernahme der Working-Capital-Veränderung der Vergangenheit erfolgt – konsistent mit der Nullwachstums-Annahme – bei der Berechnung des erweiterten Cashflows üblicherweise nicht. Damit wird gleichzeitig unterstellt, dass in der Zukunft auch keine effizienzbedingten Veränderungen im Working-Capital auftreten.

Tabelle 2: Berechnung Erweiterter Cashflow

Das Konzept des erweiterten Cashflows kommt ohne die Notwendigkeit (subjektiver) Schätzungen aus und ermöglicht damit eine einfache automatisierte Berechnung der KDF-Grenze. Nicht zuletzt aus diesem Grund erfreut sich diese Vorgehensweise in der Praxis des standardisierten Kreditgeschäfts großer Beliebtheit. Die implizite Annahme, dass die Zukunft der Vergangenheit entspricht, lässt das Konzept allerdings auf Grenzen stoßen, sobald zukünftige Veränderungen absehbar sind. Dies wird bereits bei einer Finanzierung von Wachstumsinvestitionen der Fall sein, die neben einer Volumenänderung typischerweise auch mit zusätzlichem Working-Capital-Bedarf einhergehen. Eine unreflektierte Übernahme des erweiterten Cashflows erfüllt damit nicht die regulatorisch geforderte Zukunftsorientierung. Insofern ist der Anwendung des Konzepts eine Prüfung vorzuschalten, ob die Fortschreibung für das betrachtete Engagement angemessen erscheint. Soweit diese Voraussetzung erfüllt ist, sollte die Vorgehensweise zumindest für die Kreditvergabe an kleine Unternehmen auch mit den neuen EBA-Leitlinien in Einklang stehen. Kommt man dagegen zum Ergebnis, dass Veränderungen absehbar bzw. wahrscheinlich sind, wird eine Planung im engeren Sinne notwendig. Für die mit den EBA-Leitlinien geforderten Sensitivitäts- bzw. Szenarioanalysen für Kredite an mittlere und große Unternehmen ist das Konzept dagegen in keinem Fall geeignet.

3. Vereinfachte KDF-Planung

a) Identifikation der Werttreiber

Als Alternative zu einer vollständig integrierten Finanzplanung soll im Folgenden das Konzept der vereinfachten Planung vorgestellt werden. Die Grundidee dieser Planungsmethode besteht darin, auf die mit einer integrierten Finanzplanung einhergehende rechnerische Verknüpfung von Cashflow-Rechnung und Bilanz zu verzichten und auf die zentralen Werttreiber zu fokussieren, welche den (KDF)-Cashflow determinieren. Abbildung 2 zeigt diese Werttreiber für die drei üblicherweise betrachteten Aktivitätsbereiche einer Cashflow-Rechnung.

Abb. 2: Wesentliche Cashflow-Treiber

Der operative Cashflow wird auf der obersten Ebene durch lediglich vier Parameter determiniert. An erster Stelle ist die Entwicklung der Umsatzerlöse zu nennen – über die Vorgabe einer Wachstumsrate können diese aus der Ist-Situation entwickelt werden. Den zweiten wesentlichen Faktor stellen die zahlungswirksamen Aufwendungen dar. Diese lassen sich entweder über die pauschale Vorgabe einer EBIT(DA)-Marge aus dem geplanten Umsatz ableiten oder alternativ auf Ebene der Aufwandsarten analysieren. Für spätere Sensitivitätsanalysen sollte eine Trennung in variable und fixe Kostenbestandteile erfolgen. Während sich für die Analyse von Umsatzrückgängen die konservative Annahme bewährt hat, dass lediglich der Materialaufwand variabel ist, erhöht sich bei Umsatzsteigerungen mitunter ein deutlich größerer Anteil der Kosten proportional. Insofern empfiehlt es sich für Risikoanalysen – je nach Richtung der zu untersuchenden Umsatzveränderung – mit unterschiedlichen Anteilen fixer und variabler Kosten zu rechnen. Als dritter wesentlicher Werttreiber lässt sich der Working-Capital-Bedarf identifizieren, der durch Vorgabe einer Working-Capital-Ratio (Verhältnis von Working-Capital zum Umsatz) ebenfalls aus dem geplanten Umsatz abgeleitet werden kann. Schließlich sind Ertragssteuern zu berücksichtigen – etwa mittels Vorgabe einer durchschnittlichen Steuerquote. Soweit entsprechende Informationen vorliegen, lassen sich die Planungsparameter hierarchisch beliebig differenzieren: So kann beispielsweise die Umsatzentwicklung in ein Preis- und Mengengerüst zerlegt werden; ferner können Umsatzerlöse separat für bestimmte Segmente bis hin zur Ebene einzelner Produkte geplant werden.

Für den KDF-Cashflow weiterhin relevant sind die Höhe der erforderlichen Ersatzinvestitionen (Investitionsbereich) sowie die unverzichtbaren Ausschüttungen (Finanzierungsbereich). Möchte man die Planung über die KDF-Analyse hinaus zu einer vollständigen Cashflow-Rechnung erweitern, sind zudem Wachstumsinvestitionen und Devestitionen sowie die Mittelflüsse aus der Fremdfinanzierung (Tilgung bestehender Finanzverbindlichkeiten, (Re-)Finanzierungen) zu beachten.

b) Umsetzung im „3P-Planungsmodell“

Tabelle 3 zeigt die Umsetzung der vereinfachten Planung in einem exemplarischen Planungslayout für den KDF-Cashflow. Dazu wird zunächst eine einfache GuV aufgebaut, aus welcher sodann eine Cashflow-Rechnung entwickelt werden kann. Zur Ableitung des operativen Cashflows sind im vorliegenden Layout für lediglich drei Parameter Annahmen zu treffen: Umsatzwachstumsrate, EBIT-Marge sowie Working-Capital-Ratio^[15]. Das skizzierte Planungslayout wird daher hier auch als „3P-Planungsmodell“ („3P“ für drei Parameter) bezeichnet. Eine solche Planung lässt sich mit wenigen Informationen und Annahmen extern erstellen und kann sowohl zur Plausibilitätsprüfung einer vom Kunden vorgelegten Planung wie auch zur initialen Planerstellung genutzt werden. Entscheidende Bedeutung kommt dabei der Analyse der Ist-Situation zu, welche die Planungsbasis darstellt. Ausgehend von den historischen Ausprägungen der Werttreiber (Umsatzwachstum, Aufwandsquoten sowie Working-Capital-Effizienz) ist zu analysieren und zu plausibilisieren, welche Veränderungen in der Zukunft zu erwarten sind.

Tabelle 3: 3P-Planungslayout für KDF-Planung

c) Automatisierte Sensitivitätsanalysen und KDF-Break-Even-Analyse

Die Sensitivitäten geben an, um wie viele Einheiten sich der operative Cashflow verändert, wenn der Umsatz um eine Einheit steigt. Unterstellt man, dass alle anderen Parameter konstant bleiben („ceteris paribus“-Annahme), lässt sich durch Multiplikation die Auswirkung einer beliebig hohen Parameterveränderung ermitteln^[17]. Da die weiteren Größen zur Berechnung des KDF-Cashflows (Ersatzinvestitionen und unverzichtbare Ausschüttungen) im Regelfall unabhängig von Änderungen im Umsatz bzw. Deckungsbeitrag sind, gelten (4) bzw. (5) auch für die Sensitivität des KDF-Cashflows. Damit hat man zwei einfache Formeln zur Hand, die mit Vorgabe von lediglich drei Parametern automatisierte Sensitivitätsanalysen zulassen.

Die Sensitivitätsanalysen lassen sich in einem weiteren Schritt mit der Auslastung der KDF-Grenze (siehe Abschnitt III) verknüpfen, was im Folgenden für die Umsatzsensitivität gezeigt werden soll. Dazu wird zunächst die KDF-Elastizität („KDF-Hebel“) bzgl. des Umsatzes berechnet. Der Hebel gibt die prozentuale Änderung des KDF-Cashflows an, wenn der Umsatz um ein Prozent steigt. Zur Ermittlung dieses Hebels wird die Sensitivität gemäß (4) mit dem Quotienten aus Umsatz und KDF-Cashflow multipliziert:

Tabelle 4: Break-Even-Umsatzrückgang in Abhängigkeit von der Auslastung der KDF-Grenze sowie vom KDF-Hebel

d) Fallbeispiel

Zur Veranschaulichung des Planungsmodells sei abschließend ein einfaches Beispiel betrachtet. Tabelle 5 zeigt das Planungslayout, wobei eine Rohertragsquote (relativer Deckungsbeitrag) von 40 %, ein Steuersatz von 25 % sowie eine Working-Capital-Ratio von zehn Prozent unterstellt wurden. Auf dieser Basis erhält man in der Base-Case-Planung einen KDF-Cashflow von 12,5 Mio. €. Verglichen mit dem Kapitaldienst von zehn Mio. € ergibt sich eine Auslastung der Kapitaldienstgrenze von 80 %.

Tabelle 5: Beispiel zur vereinfachten Planung

Um den Break-Even-Umsatzrückgang zur Auslastung der Kapitaldienstgrenze zu bestimmen, berechnet man zunächst mittels (6) den KDF-Hebel. Dieser beträgt mit den angegebenen Parametern 1,6: ein Umsatzrückgang von einem Prozent führt damit (ceteris paribus) zu einer Reduktion des KDF-Cashflows von 1,6 %. Bei einer aktuellen Auslastung der KDF-Grenze in Höhe von 80 %, erhält man gemäß (7) für den Break-Even-Umsatzrückgang:

Sinkt der Umsatz folglich um mehr als 12,5 %, so ist die nachhaltige Kapitaldienstfähigkeit nicht mehr gegeben. Spalte (2) der Tabelle zeigt die Kontrollrechnung: Bei einem Umsatzrückgang von 12,5 % reduziert sich der KDF-Cashflow auf 10 Mio. €, womit die KDF-Grenze tatsächlich vollständig ausgelastet wäre.

V. Zusammenfassung

Sowohl regulatorisch wie auch ökonomisch sind für eine zukunftsorientierte Analyse der KDF Planungsrechnungen erforderlich. Mit den neuen EBA-Leitlinien zur Kreditvergabe und -überwachung steigen die Anforderungen an die Zukunftsorientierung vor allem für Engagements an mittlere und große Unternehmen. Als Alternative zu detaillierten integrierten Planungsrechnungen wurde in diesem Beitrag ein Konzept der vereinfachten Planung vorgeschlagen, welches dem Kreditanalysten bereits mit Vorgabe weniger Parameter belastbare Aussagen zur zukünftigen KDF ermöglicht. Aus dem Planungslayout lassen sich zudem analytisch Sensitivitäten sowie ein Break-Even-Umsatzrückgang zur Auslastung der KDF-Grenze ermitteln. Damit erfüllt das Modell die regulatorischen Anforderungen an die Zukunftsorientierung und eignet sich gleichzeitig auch für automatisierte Verarbeitungen im standardisierten Geschäft.

PRAXISTIPPS 

• Die neuen EBA-Leitlinien zur Kreditvergabe und -überwachung erhöhen die Anforderungen an die zukunftsorientierte KDF-Analyse vor allem für Kredite an mittlere und große Unternehmen: der explizite Bezug auf den zukünftigen Cashflow sowie obligatorische Szenarioanalysen machen die Analyse einer Cashflow-Planung unumgänglich.
• Für Kredite an kleine Unternehmen wird die Vorgehensweise einer Ist-Fortschreibung grundsätzlich weiterhin möglich sein – soweit zum Zeitpunkt der Kreditvergabe keine zukünftigen Veränderungen der finanziellen Situation zu erwarten sind.
• Als Alternative zu detaillierten integrierten Planungsrechnungen lassen sich bereits mittels Vorgabe weniger Werttreiber belastbare Aussagen zur zukünftigen KDF erhalten. Aus einem solchen vereinfachten Planungslayout lassen sich zudem analytisch Sensitivitäten für automatisierte Verarbeitungen im standardisierten Geschäft ermitteln.