Noel Opala, M.Sc., Spezialistenteam Risikomanagement, AWADO GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft[1]

Einleitende Worte[2]

Mit der Veröffentlichung des Konsultationsentwurfs und dem Beginn der Konsultationsphase der MaRisk 7.0 am 26.10.2020[3] beginnt ein weiterer Abschnitt in der Evolution des bankaufsichtsrechtlichen Regelwerkes und der sich ergebenden Konsequenzen für das Risikomanagement von Kreditinstituten. Dabei erweist sich der vorliegende Entwurf – insbesondere im Vergleich zu den vorherigen Versionen – vergleichsweise milde. Viele Anpassungen eint die Erkenntnis, dass

1. die Anpassung vorwiegend auf die internationale/europäische Regelsetzung zurückzuführen ist,
2. die immer engere Verzahnung von Strategien einschließlich deren (Risiko-)Steuerung und Produktion sowie Organisation/Betrieb wesentlicher Erfolgstreiber in der bankbetrieblichen Umsetzung erscheint.

Anhand dieser beiden Erkenntnisse gliedert sich der nachfolgende Kurzbeitrag.

Europäische/Internationale Rahmenwerke

Zunächst lässt sich ein starker Fokus auf die Integration von EBA Guidelines[4] 

• zu notleidenden und gestundeten Risikopositionen (Guidelines on management of non-performing and forborne exposures – NPL Guidelines),
• zu Auslagerungen (Guidelines on out-sourcing arrangements – Outsourcing Guidelines) und
• zum ICT Risk (Guidelines on ICT and Security Risk Management – ICT Guidelines)

feststellen. Erwähnenswert ist dies dahingehend, als dass die Notwendigkeit der Integration der europäischen Gesetzgebung im Anschreiben besonders herausgestellt wird. Insbesondere die Regelungen zu NPL und Forborne Exposures erfahren eine gewisse südeuropäische Prägung[5] und stellen für die Institutspraxis zumeist keine maßgeblichen strategischen Veränderungen im Geschäftsmodell dar. Nichtsdestotrotz wird durch die Harmonisierung auf europäischer Ebene auch für nationale Kreditinstitute ein erhöhter Aufwand in den Prozessen um notleidende Risikopositionen, insbesondere bezüglich deren Definition, Berücksichtigung in der Strategie, in den Überwachungs- und Steuerungsprozessen sowie der Marktfolge die Folge sein.

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Verzahnung von Steuerung und Betrieb/Produktion/Organisation

Es zeigt sich jedoch anhand dieses Beispiels, dass die Verzahnung mit der Steuerung wesentlicher Erfolgstreiber für viele Umsetzungsaspekte sein wird. Dabei geht es zuweilen nicht zwingend um die adäquate Risikosteuerung – vielmehr um die Integration in den Steuerungskreislauf: Dies soll am Beispiel des NPL-Managements aufgezeigt werden:

1. Gemäß AT 2.1 Tz. 1 Erl.[6] haben Institute mit einem hohen NPL-Bestand im Gesamtportfolio (> 5 %) oder in einem Teilportfolio (aufsichtliche Anordnung) (erhöhte) Anforderungen der MaRisk zu berücksichtigen.
2. Gemäß AT 4.2 Tz. 1 Erl. haben Institute mit einem hohen NPL-Bestand entsprechende strategische Vorgaben und einen Implementierungsplan vorzuhalten.[7]

Anhand der beiden vorliegenden Teilziffern[8] kann verkürzt eine Handlungskette abgeleitet werden:

So bedingt die Implementierung einer entsprechenden Strategie gleichwohl, dass der NPL- Bestand stetig überwacht und Teil des Berichtswesens sein muss. Anhand beispielsweise einer Frühwarngrenze muss sodann eine Strategie nebst Implementierungsplan erarbeitet werden, der dann – spätestens bei Überschreiten der 5-%-Hürde – umgesetzt werden muss. Es geht einher, dass entsprechende Strategien und Überwachungs-/Steuerungshandlungen adäquat in den Steuerungskreislauf eingebunden werden müssen und in proportionaler Art und Weise dem definierten Risikoappetit, der Risikotragfähigkeit, der Risikosteuerung und einer angemessenen Risikoberichterstattung entsprechen müssen. 

Zusammenfassung und Ausblick

Anhand der beiden vorgestellten Beispiele, die als zwei wesentliche Treiber der MaRisk 7.0 erscheinen, wird deutlich, dass die Verzahnung innerhalb der Kreditinstitute wesentlicher Erfolgstreiber für die Umsetzung der nun zur Konsultation stehenden MaRisk-Novelle wird. Die intensive bereichs- bzw. fachübergreifende Zusammenarbeit kann dabei einen ineinandergreifenden, angemessenen sowie zueinander konsistenten Steuerungsrahmen bedingen, der schlanke und effiziente Lösungen zulässt und Doppelarbeiten vermeidet.

PRAXISTIPPS

• Analysieren Sie frühzeitig potenzielle Auswirkungen der MaRisk-Novelle.
• Intensiveren Sie die bereichsübergreifende Zusammenarbeit im Sinne einer effizienten Lösung.
• Nutzen Sie die Spezialisierung einzelner Fachbereiche zum Wohle einer schlanken Umsetzung.
• Beachten Sie eine zueinander konsistente Umsetzung in Steuerung, Kredit, Auslagerungen, Strategien, usw.